导读
干部是培养出来的吗？华为的回答很直接：不是，是选拔出来的，是打出来的。多数企业把培训当解药，华为只把课堂当辅助。选拔、实战、流动、后备，四步闭环才是出将军的真逻辑。这套机制环环相扣，远比上课复杂，也远比上课有效。
作者 | 王祥伍 杨建平
原创出品 | 管理智慧
很多企业一谈干部队伍建设，第一反应就是办培训班、搞集中学习。把干部建设等同于培训上课，这是很大的误区。在华为的逻辑里，干部队伍不是靠课堂教出来的，而是打出来、练出来、流动出来的。《以奋斗者为本》第八章完整呈现了华为干部队伍建设整套逻辑：选拔制导向、实战化培养、循环流动机制、后备梯队建设，四套模块组合在一起，构成完整的干部队伍建设体系。
以选拔制建设干部队伍：将军是打出来的
华为干部队伍建设的起点，不是培训，而是选拔制。干部不是培养出来再去打仗，是在打仗当中识别、选拔干部。
任正非原话："将军是打出来的。我们不培养将军，我们选拔将军。"
企业不能幻想靠封闭培训批量制造高级管理者。知识学习只是劳动的准备过程，属于员工自身的投资行为。培训可以补足能力短板，但无法凭空锻造出能扛事的将军。
公司提倡两种成长模式：自我培训与在岗培训。真正的成长，更多依靠干部自我驱动，立足岗位实战完成提升。外部培训、课堂学习只是辅助，岗位上的实战历练才是核心。
任正非讲："知识是劳动的准备过程，劳动的准备过程是员工的投资行为。"
很多企业把干部成长全部算成企业的责任，把大量资源投入集中脱产培训。华为并不否定培训，但更强调干部自身要有成长意愿。没有主观上进的动力，再多培训也很难发挥价值。在岗实战，在战争中学习战争，才是干部成长的主航道。
从实战出发，学以致用：教会干部怎么具体做事
华为的干部教育，不追求空洞理论灌输，全部立足实战导向，核心目标是教会干部怎么具体做事。
任正非指出："干部培训，关键是教会干部怎么具体做事。不能务虚，要务实。"
教精神、教方法论重于教知识。很多培训热衷于灌输大量新知识、新概念。华为的思路恰恰相反，精神理念、做事方法论，远比零散知识点更加重要。如果只学一堆知识，没有掌握做事的底层逻辑，回到岗位依旧不会解决实际问题。
学习公司文件，领会高层智慧精华，也是干部重要学习途径。公司的战略文件、管理决议，都是无数实践沉淀下来的经验，干部要读懂背后的思考，而不是简单读一遍文字。
同时大力推行案例培训。通过复盘真实业务案例，把实践经验提炼上升为理论。不是照搬外来教科书，而是拿自己公司真实成功、失败案例做教学素材。
任正非："要善于总结，把实践上升到理论，再用理论去指导我们的实践。"
不少企业干部培训，热衷于引进外部新潮管理理论，听完热血沸腾，回到工作无从下手。根源就是脱离自身业务实战。华为干部培训始终紧扣自身业务场景，学完就要能够用于解决现实问题。
建立干部的循环流动制度
一支队伍想要永葆活力，就不能让干部长期固化在一块地盘。华为建立起一套完整的干部循环流动制度，打破岗位固化，防止山头主义。
第一，中、高级主管必须进行岗位轮换。高级干部不能长期固守同一个业务、同一个区域。长期待在原地，容易形成本位主义，滋生小圈子。
第二，坚持干部 "之" 字形成长。不能单线在同一个职能向上晋升。市场干部要去后台职能部门历练，机关干部要下一线、去海外，跨领域、跨区域流动，拓宽全局视野。
股票配资在线任正非原话："干部要之字形成长，不能直线成长。直线成长容易形成本位主义，之字流动才能打开格局。"
第三，打通干部职业发展通道。管理通道不是干部唯一出路。一部分人适合走管理岗位，一部分人适合走专家技术通道。两条通道价值对等，避免所有人挤管理独木桥。不让优秀技术人才，为了待遇被迫去做管理。
第四，创造干部成长的内部竞争环境。内部要有赛马机制，机会向奋斗者开放。不搞论资排辈，在竞争当中识别优秀人才。
很多企业轮岗流于形式，人调走了，影响力还留在原岗位。真正的循环流动，是权责同步交割，通过流动打破利益藩篱，拓宽管理者全局视角。
建设后备干部队伍，保障事业持续发展
后备干部梯队建设，是华为事业持续发展的瓶颈。企业当下业务可以靠现有干部，但长远生存，取决于后备队伍能不能源源不断涌现人才。
任正非有一句很关键的判断："后备干部梯队是华为持续成长的瓶颈。"
后备干部不是整理一份名单锁进档案柜。公司要向已经拿到成功实践结果的干部，提供更有挑战性的机会。不是把后备干部养在后方，而是把硬仗、难题交给他们，在实战当中检验成色。
要形成后备干部持续涌现的机制和体系。不能靠老板眼光去发掘少数几个人，要靠制度设计，让人才源源不断冒出来。建立战略预备队等机制，把优秀员工投放到各个战场去摔打。
现实当中大量企业后备建设流于纸面。名册做的很漂亮，但是不给挑战性任务，不去实战淬炼。后备干部始终停留在纸面名单，无法转化成真正可用的战斗力。后备队伍建设的核心，不是建档，是给机会、压担子。
结语
华为干部队伍建设整套逻辑，有非常清晰的主线：以选拔为起点，实战培养为手段，循环流动激活队伍，后备梯队保障长远。
它和很多企业的最大区别：不把干部建设等同于上课培训。干部是打出来、练出来、流动出来的。培训只是辅助手段，实战历练才是根本。
很多企业花大量经费做干部培训，却缺少选拔机制、流动机制、后备机制。培训结束，岗位依旧固化，人才出不来，队伍依旧死水一潭。只有整套体系协同运转，才能源源不断输出能打仗的干部。
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华夏基石管理咨询集团副总裁，首席企业文化专家，出版著作《企业文化的逻辑》《企业文化落地工程》《褚时健经营十四条》。曾为宁德时代、京东科技、百度、海康威视、OPPO、云南白药、褚橙庄园、中金公司、中国移动、中国银行、苏宁集团、国美集团、德邦物流等百余家企业提供管理咨询服务。
作者｜杨建平
元股证券:ygzq.hk
杨建平，华夏基石管理咨询集团创始合伙人、副总裁，首席营销专家。曾为浙江华立集团、浙江康恩贝集团、奥飞娱乐、吉峰农机、潍柴集团、中电二公司等百余家企业提供管理咨询服务。
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